W-SCOPE 崔元根社長、競争力について語る。 #ダブルスコープ　#ダブスコ

■はじめに

2023年10月13日付に、韓国の電子デバイス専門メディアのThe Elecと言う会社の取材に応じたダブルスコープ崔元根社長の動画が、YouTubeに公開されていました。

韓国語の字幕などを頼りに、日本語に翻訳しました。

前半部分と後半部分に分けて記事にします。今回はその前半部分です。

WCPのCEOとしての取材に応じて、WCPに関する話が多くありますが、ダブルスコープの強み、歴史について、興味深い内容がいくつかありました。

▼ダブルスコープ崔社長のインタビュー動画（2023年10月13日付）

『バッテリーセパレーター勝組WCP、サムスンSDI他の超大型顧客会社追加確保」というタイトル

youtu.be

▼目次

■はじめに
■イントロダクション
■リチウムイオン電池セパレーター企業、WCPの設立背景
■先進的なセパレーター技術を日本で認められたWCP
■WCP設立の資金調達先は？
■セパレーター製造の競争力・技術優位性は
■後半部分
■関連ブログ

■イントロダクション

インタビュワーのJoo-yeop Han, CEO of The Elecの発言をハン氏：としています。

ハン氏：日本で起業したのですか？

崔社長：はい。日本で会社を作りました。

ハン氏：韓国で投資を受けるのが難しくて？

崔社長：そうです。だから、最初から日本に設立するつもりはありませんでした。韓国で投資を誘致しました。

今から19年前ですね。その時はセパレーターは韓国で2〜3社が研究段階の状態でが、私たちの研究者はすでにサンプルを持っていました。

当時は旭化成、東レのたった2社しかセパレーターを製造していなかったので。

ハン氏：日本企業でしょうか？

崔社長：日本企業です。

崔社長：誰も信じてくれませんでした。「どうやって韓国の名のない企業がこれを開発したのか？」

日本に行くことになった理由は、当時振り返れば20年前に電池関連部品素材の90％は
日本がマーケットシェアを持っていました。

ハン氏：今の中国のように。（リチウムイオン）電池の発明も日本でしたね。

崔社長：そうです。だから、私は日本にいった。

なぜなら、日本が私たちの価値を正しく認める場所は日本しかなかったから。

■リチウムイオン電池セパレーター企業、WCPの設立背景

ハン氏：しかし、どのように、無名の会社が、日本の2社で寡占化された当時に、開発できたのでしょうか。

崔社長：かつて、サムスンのLCD部門で働いていた当時、偏光フィルムという素材の開発を企画して、国産化するために、国内のフィルムメーカーを何度も訪問しました。

その間に、膜フィルムを研究開発者たちを、少人数ですがを知ることになりました。

SKCにいた人たちで、過去ににオーディオテープ、ビデオテープを開発していました。

それで彼らと個人的な関係があり、彼らに、「これからはリチウムイオン電池の時代に入る」「セパレーターというのが膜フィルムなのに」「未来にはリチウムイオン電池が大きな市場があるから、一緒にやろう」と言って、創業することになりました。

彼らと一緒に、私はをとにかく会社設立しました。

私はもともと電子工学を専攻していたので、化学の方はよく分からないので。

彼ら研究者たちがいて、会社登記をして、資本金があれば、会社が設立できるじゃないですか。

ハン氏：日本のどこへ訪問したのですか。

崔社長：ツナミという会社があり、野村証券出身者で運営されていたベンチャーキャピタルでした。

私は古くから、知人がいて、製品を紹介し、投資をお願いした。

その知人から、製品を日立の研究所で検証するように言われた。

日立は、100年企業でニッケルとカドミウムの電池の歴史のある会社の第二次世界大戦でにも関与した企業です。

私たちは日立に製品を渡してを3カ月間、テストしてもらいました。

旭化成と同等の評価とわかった。

ハン氏：その時にですか。

崔社長：はい。日立の研究所だけでなくで、だから日立の電池事業部でも製品を検証してもらいました。
とにかくその結果をもってツナミで1千万ドルの投資を受けることになります。
1千万ドルなら…約10億円です 10億円？

ハン氏：韓国ウォンはいくらですか？

崔社長：10億円です。

ハン氏：それでは100億ウォンなんですね？

崔社長：100億ウォンです。出資です。

ハン氏：マルティプルは。

崔社長：そうですね42倍です。

ハン氏：その時、はどのくらい企業価値でしたか？

崔社長：当時、株価5000ウォンの会社でした。

だから500円ですので、持分20%がわたりました。

ハン氏：言い換えれば、500億ウォンの企業価値と評価された。

崔社長：おそらくそう言う話かと。

ハン氏：大学でも製品を検証をしたのか？

崔社長：はい。韓国ではなく日本の大学で。日本は当時でも、リチウムイオン電池に関して産学研究開発が活発に行われていたためそれで権威ある方に任せました。

ハン氏：その後、工場は韓国に建てましたか？

崔社長：そうです、それが今の未上場の法人の「ダブルスコープコリア」です。

ハン氏：そこは小型だけで従来から続けていましたか？

崔社長：主に小型で、イオン交換膜という別の製品をあり、新規事業です。

ハン氏：順調でしたか。

崔社長：いいえ、3年間売上がありませんでした。まず、私たちはセパレーターを世界で3番目に開発しました。

日本の場合は「製品いいかもしれないけど、、実績を持ってきて」と言われました。
なぜなら、その時もすでにリチウムイオン電池は発火や様々な安全性がとても重要な問題でした。

特に私が会社を作ったとき、デルコンピュータがホールで発火する事件がインターネットで話題になりました。古い方は覚えていると思いますが。

ハン氏：私も覚えています。私のPCは、ソニーバッテリーだったので、二次電池の発火問題は非常に大きな関心がありました。

崔社長：それがきっかけで、実際にリチウムイオン電池のPCは、それから飛行機に貨物を載せることができません。

それで私たちが事業を始めた時、突然セパレーターに対する安全規格が強化されました。

耐熱温度基準ですが、もともと105度で耐熱温度としていました。

それが120度まで上がりますので、私たちはこの市場に参入しようとその105度に合わせて準備していのたで、驚きでした。

突然120度になり、15度くらいが上がったので、再び開発から必要でした。
しかし、振り返って考えてみると、それが私たちが後でLGとかソニーや、今のサムスン

SDIに販売できる足場になったと思いますとにかく3年間の売上がありませんでした。

ハン氏：その3年後にサムスンSDIから？

崔社長：いいえ、3年後の初めて売上先は韓国のコカムというメーカーです。

今もでありますがコカムで、はじめてで、韓国向けの売上から始まりました。

その後、中国向けで販売が始まりました。

アメリカにバッテリー関連の投資をするクォーセンやこうした中国系が、主に私たちが販売先でした。

その理由は中国内でも中国共産党は将来に二次電池市場が大きくなることを知っていました。

だからすでにアナログ、私はディーゼルエンジンやガソリンエンジンをアナログと見ます。

このアナログ時代からデジタル時代に進むことをその会社たちは知っていたし、アナログエンジン開発が普通は50～60年かかりますよ。

だからそれをあきらめ、デジタルに行かなければならないという考えを持っていたから
多くの補助金を支給しながら、リチウムイオン電池を育成する段階でした。
実はATLも会ってプロモーションをしていましたがBYDはもちろんです。
その時、当時外国産はセパレーターに対する信頼性に中国産より高かったです。

ハン氏：中国内でも？

崔社長：そうです、特に中国も常に国内を成長させた後、海外ビジネスを開拓していくのにリチウムイオン電池は少し違ったアプローチをしました。

最初から国内と海外の販売を同時に推進しようとしたんです。

だから当時は円筒形バッテリーが主に販売されていた時でしたが、私たちの製品が好まれたのは、旭化成や東レに比べて、価格が低かったからです。

もちろん、中国のセパレーターよりもはるかに高かったですが、中国のセパレーターと比較して安全性が非常に高かったです。

当然で、なぜなら、すでに日立の研究所を通して検証されている製品ですから。

中国向けの販売が始めた理由は、3年間売上がないのを見たからです。

ベンチャー企業は、多くの困難を早く経験しますが、小さな成功でも生み出すのは難しいです。

3年間私たちが一生懸命や働いて売上がなく、従業員も不安だった。これで成功することができると。

それを足場にして、上場までは中国向け売上が主力だった。

ハン氏：日本法人が上場をしたのですよね？

崔社長：そうです。

ハン氏：何年も上場しましたか？
崔社長：2011年です。

ハン氏：それからＷＣＰはいつ設立たのですか？
ハン氏：ＷＣＰは2017年に設立しました。

崔社長：日本に上場した会社は正確な名称がダブルスコープ（W-SCPOE）で、さっき話が上がった韓国に初めて設立された会社は…それはダブルユースコープコリアです。

ハン氏：言い換えれば、日本にいるその法人はホールディングス会社ですか。
崔社長：ホールディングスと似ています

ダブルスコープはホールディングスで、ダブルスコープコリアは小型のセパレータとイオン交換膜を事業としています。

ＷＣＰは大型です。

大型中心で韓国で上場された会社はＷＣＰです

2017年度に大型を主力と考えました。

■先進的なセパレーター技術を日本で認められたWCP

ハン氏：この構想はいつから行われたのでしょうか？

崔社長：それは2012年からでした。

ハン氏：2012年から？

崔社長：先進化されたセパレータとー技術を持つ日本で認められたダブルスコープにＬＧ化学は興味を持ちました。
LGエネルギーソリューションは当時はLG化学です。
LG化学の時、自動車用電池について、非常に熱心で、注力してました。

だからセパレーター、正極材、負極材だけでなくセパレーターも必要だったから
私たちが一緒に開発に入ったんですけど、オチャンにあるダブルユースコープコリアが持っているラインではまず、生産キャパは足りません。

崔社長：自動車関連のビジネスも、サムスンで、企画をしていのたのですが、当然、品質や性能は言うまでもなく、価格がとてもタフなところです。
理由はすごく長期供給がなされるからですが、また、在庫も長期に持っていなければなりません。

だから、そんな市場の特性を知っていたので、私たちがその時ダブルスコープコリアが持っていたラインではこの自動車市場、爆発的に成長する市場に対応できないだろう。

今、ダブルスコープコリアは4万坪くらいになります。
今、WCPが位置する忠州に。

ハン氏：そこの広さですか？

崔社長： 6万坪なので、まずは6万坪の広さがあれば、
LGエネルギーソリューションや国内にサムスンSDIやSKオンが要求する自動車の一部の量は、私たちがカバーできると思いました。2012年から設立しました。

ハン氏：その時、土地をすべて買ったのでしょうか？

崔社長：いいえ。私たちは外資系企業として韓国に参入しました。

ハン氏：外資系系企業ですか。

崔社長：意図したのものではないですが、何人かに「どうしてそんなことが思いついた？」と聞かれました。

だから、誰も韓国人がこのセパレーターを20年前に私たちが開発したと信じてくれなかった。

一番胸が痛かったのは韓国人が韓国人を信じてくれないということですが、日本では。.
しかし、むしろ日本が信じてくれたので、これは素晴らしい話です。

民族感情で話すのと、政治的にも歴史的にも対日感情が良くないのは事実なのですが
日本がそのように経済大国に成長した理由は、技術には色眼鏡がなかったということです。

日本は色眼鏡がないので、私は韓国人で日常生活で、日本で投資を受け訪問した時も、当時は差別も受けましたが、技術に関して話す時はそんな差別は全くありませんでした。

商工会議所で、7年前に講したときに、そんな話をたくさんしました。

崔社長：「もし韓国で認められない技術でも、海外で認められる技術ももある。」
「発見してもらえるところに行って、むしろ投資を受けなさい」「韓国だけでないと」

ハン氏：ただ、私たちは残念なインターネット企業を見てきました。日本語は得意だったのですがですか。

崔社長：もともと私は電子工学専攻なので、日本語を別に勉強もせずに、日本に住んだこともなかった。

ただ、私はLCD事業部門にいました。当時、LCDは90%のシェアが日本企業をもっていました。

もともとシャープが強く、私は製品企画に従事していて、サムスンが「打倒！日本」を叫びながら、半導体は勝ちましたが、LCDも勝とうとしていました。

日本語は通勤時間中に勉強しました。

日本語を一文字も知りませんでした。日本語の勉強を一人で始めました。

ハン氏：サムスンの人は忙しいですからね。そうやって勉強したんですね。

崔社長：日本で投資誘致できる程度に日本語は上達していました。

特に不便なことはありませんでした。

■WCP設立の資金調達先は？

ハン氏：2017年にWCP設立する際の資本金は？資本金は日本で調達しましたか？　設立のための資金調達先は？

崔社長：日本で、新株発行をしていません。主に日本の5つの大きな銀行を通じて資金調達で、3000億ウォン近く調達できました。

ハン氏：その当時で？

崔社長：その時がアベノミックスだから金利がほぼ0％、マイナス金利時代だったんですよ、だからほぼ3000億ウォン近く調達して金利が0.6％です。

ハン氏：その時CB（転換社債）で受けたのでしょうか？

崔社長：CBではありません。

ハン氏：ローンで？借りて？ 0.6％なら安そうですね

崔社長：それで、保証は本社にあります。だから私の株式も担保に掛けて資金調達しました。

ハン氏：それでで資本金いくらにしてしまったのでしょうか？資本金は今覚えています？　何億ウォンで設立しましたか。？

崔社長：いいえ、そうではありません。何十億ウォンいや、最初から100億～200億単位だったんです。

ハン氏：本社から出資して100％にしておいた後、ローンで資金調達したて、全額返済しました満期は何年でしたか？

崔社長：実際には満期が5年でした。ただ、2年、3年が経って、また、銀行ごとに対応が少しずつ違いまてきまいした。

実は2017年に会社を設立して、自動車用はIT用よりも厳しいでしょう。

もともと黒字企業なのに会社がその忠州工場に3000億ウォンというお金を投資して
運営をしてみると赤字になります。

ハン氏：本社ですか？

崔社長：そうです。日本の銀行が3年連続赤字になると「元本返済」を求められました。

だか、もともと満期でないし、私たちは利子や元本を一ヶ月でも延滞したことがありません。

ところが日本はそれが「はじの文化」（?）と話をするが、それがプロジェクトファイナンスの問題でもあります。

5つの銀行が融資をしましたが、このうち規模は4番目の銀行で、

250億ウォンほど融資してくれたところです。銀行名をあえて話しません。

5大メガ銀行の一つですが、それはアベノミクスの影響で企業に融資していました。

崔社長：上位3つの銀行は不良債権率がそれほど高くなかったが、4つ目の銀行は高かった。

「融資を返済しろ」と。だから自分の銀行自体が破綻になるから、頭取の指示で「すべて赤字の企業から融資を回収して」となったたんです。

融資を返済を求められ、残り（他の銀行分の意味か？）ももすべてを返済します。

だから、韓国でCBを発行することになりました。

ハン氏：当時CBはいくら発行しましたか？

崔社長：その時1960億ウォンくらいいただきました融資はそれで返済してきたという話です。

ハン氏：当然、今は転換されていますね。

崔社長：転換されていますね。

ハン氏：それでは経歴を聞いていいまいたが、大型での技術的難度は小型と違いはありますか。

崔社長：違いはあまりありませんが、必要な安全性に関する仕様が少し異なります。

たとえば、耐熱温度は小型は120度です。大型（自動車用）は150度の温度で実際には10分以上耐えなければなりませんが、ITの方は実は150度という温度、そんな環境を迎える可能性が少ないです。

崔社長：セラミックコーティングやオイルベースコーティングなどは、自動車用は多面的なコーティングを行います。

その後、「引張りに対する強さ」や「曲げに対する強さ」というのですが、もともと自動車は振動がひどいでしょう。

振動がありますし、自動車事故によって衝撃が発生します。

そのとき電池が被るダメージがとても大きいのにセパレーターは唯一のプラスチックフィルムです、それでとても高い強度が必要です

だから自動車の方が安全性の面で求めることが多くい。

それから2つ目の日違いは、、小型はIT用（非車載用）は標準化されたサイズです。
円筒形でも角型でも、大部分広い幅を要求します特にポーチは0.5メートルから幅を1メートルまで要求しますよ

この広い幅で均一な品質を供給するののが少し難しいです。

両端の間を非常に一定に、いや、完全に均一でなければならないとう話です。

■セパレーター製造の競争力・技術優位性は

ハン氏：幅でいうと、今は、どのくらい広い幅まで生産できますか？

崔社長：私たちは、幅でいうと5.2M～5.3Mの広さまで生産します。

ハン氏：それは、業界では最大の幅ですか？
崔社長：私たちが5.2M〜5.3Mの幅は世界初で実現しました。

ハン氏：そうですか。

崔社長：これは幅が広いほど難しく生産性が高い。

ハン氏：会社の競争力ですか。

崔社長：そうなんです。私たちが昨年に上場した時、その点を少しお話ししました。
なぜなら「中国のセパレーターがどう競争するの？」そして当時…SKアイテクノロジーが昨年上場して四半期のパフォーマンスが悪くなってました。
「君たちもそういうことじゃないの？」「上場前に見たら実績は大丈夫？」　SKアイテクノロジーと比べられました。

それは投資家の立場では当然の疑問です。

他社と比較して単位面積当たり高い生産性を持っている。だから生産コストが低いので、昨年から今年まで私たちは高い収益率を常に安定して、維持しています。
ハン氏：今20％以上ですか？それで、他の会社は10％少し上のレベルでしょうか？　既に実現できていますよ。

私たちは。利益率は正極材、陰極材全ての中でく私たちが利益率は一番高いと思います

ハン氏：いつも、社長たちが利益率と高いと話してうまくいかなかったのですか。

崔社長：私たちはすでに価格競争力を確保しています。

価格競争力があるというのは、マーケットを確保しているということです。

部品素材メーカーが利益たくさんだす、

例えば半導体の企業がEUV露光装置に、サムスンが、「利益たくさん出るから価格を下げて」そんなこといえないでしょう。
「その価格で売れなんて」ないですよ。

ハン氏：WCPは最初から売上がありましたか。

崔社長：はい。最初から売り上げがありました。

ハン氏：準備段階でに何か事前作業をたくさんしておられたのでそんなことでしょうか？

崔社長：そうですね。ダブルスコープコリアの設備と変わったのは幅と変わったよ生産スピードです。

ハン氏：ダブルスコープコリアの幅は何ですか？

崔社長：幅は2.7Mから4.2Mです。
5.3Mといっても、実際の幅は5.5Mです。最後に切り取ってしまうので。

ハン氏：どことEV側バッテリーセパレーターを？

崔社長：開発は皮肉にもLGエネルギーソリューションと最初に始めました。
実際の販売はサムスンSDIに行くことになりました。

ハン氏：皮肉にもなぜそうなったのですか？

崔社長：インサイドな話だからみんな言うことはできないけど。
サムスンSDIが当社の製品をより好んだ。

ハン氏：なるほど。売上高は昨年2575億ウォン、営業利益は580億ウォン、営業利益率は22.5%を実現しています。
今期の売上は3000億ウォン台前半で、営業利益率が600億ウォン台の中程度で、利益率は20%を超えると予想しています。

実際、証券市場はそう予想していますが、この成長の要因はなんでしょうか？

崔社長：実は、私たちは、去年も今年の新しい製造ラインの投資はしていません。

ハン氏：そうなんですか。

崔社長：そうなんです。6万坪の土地に、話をしている幅5から5.5メートルの二つの生産ラインを据え付けをしています。

6つのラインは稼働中で、去年の9月の上場で、2つのラインを立ち上げました、その支払はしていて、2つのラインを敷いているところです。
結局、2つのラインは稼働していません。去年も6ラインで今年も6ラインです。

ハン氏：売上はどう増やしたのですか。価格は下がりますし、生産性が上がったのですか。

崔社長：稼働率は変わらず、生産性が上がりました。
稼働率と生産性は違いがあります。

デバイス産業で稼働率は、「1日24時間のうち、何時間稼働してるか？」「1年365日中に何日を稼働しているか？」と言う話で、稼働率が装置産業では、重要です

稼働率の基準で、通常、デバイス産業、半導体のような場合は、稼働率が70％を超えなければなりません。

LCDのような、モジュール産業のような場合は65％で、私たちのような部材のフィルムのような場合は60％です。60%を超えれば、損益分岐点を超えます。

固定費を吸収でき、競合と比較するとき、大事なのはその金額（固定費？）です。

繰り返しますが、重要なのは生産性です。

例えば、他の競合と違い、生地からコーティングまで、高い生産性を実現しています。

価格は下がっても、6ラインです。価格は下がり続けていますがし、稼働率や生産設備は同じです。売上が2500億ウォンから3500億ウォン？ 3000億ウォン前半か、
3500億ウォンから3700億ウォンの間に増えるというのがその生産性の拡大しているからです。

ハン氏：そうなんでうか。

崔社長：私たちの成長の秘密ですから、私がこの話を昨年、IRでも頑張って説明しました。
「それが私たちと競合他社の差だ」と、しかし、誰も信じてくれませんでした。

ハン氏：最初、生地を持ってきて伸ばして、しっかり回しながらコーティングを上下にしてカットしていくことができるのですね。

崔社長：そう、よく、ご存知ですね生産性とは、「生産性はどう上げるの？」、フィルム業界の生産性を上げる方法、
この業界では2つしかないと話します広い幅の設備に投資して、広い幅を実現するんです。
結局は、生産する面積だから、次に生産スピード引き上げるんです。

私たちはすでに広い幅の設備があり、実現できています。

生産スピードを上げるのは自社単独で上げることができません。それはお客の承認事項です。
仕様が変更されるんですよ。工程条件が変わるので、私たちの顧客、また最終の自動車メーカーまでの承認事項です。

4M（4Mとは、物事をMan（人）、Machine（機械）、Material（材料）、Method（方法））に該当するものは、承認なしに変更できません。
だから、私たちはどうするかというと、常に顧客と、事前に、2年～3年前から、
「私たちが単価を引き下げるために」
「この部分の生産性を上げることができる提案がある」と言う話をして、その提案をあらかじめ協議します

これを今年のプロジェクトです。私たちは、前もって、2，3年間から、準備してます。

その際、私たちの顧客にサンプル品を事前に提供します。

生産性が改善された製品を試験し、『問題なし、量産ラインに取り組んで』と指示されます。
そして、量産ラインで、量産品の検証を再度します。だから、去年準備して、今年終わるというものではないんです。

2年から3年もかけて、前から準備し、それは一貫しています。

ハン氏：生産スピードを上げたということですか。結果的に？

崔社長：いいえ。違います。生産スピードの向上はありません。

生産ロスの削減です。

フィルム製造には生産ロスが多くあり、生産スピードと同じくらい生産ロスの削減はまた同じように重要です。

生産量は増えています。昨年1時間単位で、生産ロス削減で107%から108%まで増えます、単価が5％下がっても、プラスになります。

売上は107%上がっています。だから、実際に生産量が増えているのです。これはとてもとても目立たない施策です。

ベンチャー企業の成功者は、自分たちの技術の最高で、「私たちのライバルはいない」といった話をしますが、私はそんな話をしません。

私が創業したときは、旭化成に追いつくことが目標でした。

とても長い間、20年以上、旭化成はトップ企業でしたので、その強みは何か研究しました。

それは、彼らの絶え間ないイノベーションです。日本人は、トヨタのカイゼンシステムが得意ですよね。

カイゼンが重要と呼ばれるますが、部材素材の産業でも特に重要です。

たから、既存の古い生産ラインも改良も継続します。2.7メートル幅の古いラインも生産

性を改善しています。

ハン氏：5.3メートルの生産ラインの廃棄率は？

崔社長：お話できないですが、それは重要な企業秘密です。ただ、とにかく、私たちは生産ロスを最低限にして、生産性を改善しました。

生産ロスは、端の部分にあり、自動的に廃棄されます。

ハン氏：他ではどんな箇所で発生しますか。切断するときか、間違って切断するときですか。

崔社長：生産プロセスの間で発生します。樹脂を製造した後は、先端部分が損傷します。5メートル幅の樹脂を、1.2から1.3メートルに切ります。

5メートル幅用の樹脂を加工する設備はそんなに多くありません。

1メートル幅に切るときにはロスは発生します。

ハン氏：それは作業ミスですか。

崔社長：いいえ、例えば2000メートルの樹脂があれば、最初に、それをラップするので、カットします。

そしたら、廃棄は発生します。カットするときのロスが必ず生します。

その後に数多くのプロセスが入りますので、幅に長いものがありますが、切る時には発生します。

塗布して、乾燥して、検査して、保管されるまで、多くのプロセスがあります。

ハン氏：ロール状になって、それを切ります。

崔社長：その通りです。ロール状にする過程では不良はありません。乾燥済みの製品をカットしていきます。

ハン氏：そこで不良品が発生するのか。

崔社長：こんな風に考えてください。あなたの時代のことはわかりませんが、昔は映画館には、フィルムを映写していました。

円型の缶に入ったフィルムをを吊り下げて、光源に当ててまいた。

ただ、ある部分が引き延ばされて損傷すると、直ぐに修復することはできない。
通常は16から24フレームのフィルムから、2から3のフレームが作られます。
そうやって修復しますが、そういうのが長さのロスです。

ハン氏：2000メートルのフィルムを巻き上げて、切断するのでしょうか。

崔社長：巻き上げはタイトにして、先端部分はラップして緩めにします。

フィルムのプロセスは同じです。生産ロスのプロセスも同じです。

結局、生産ロスをどれだけ減らすかとても重要なんです。私は半導体、LCD関係の仕事をしていました。

半導体は微細化とともに8インチから12インチになりました。

したがって、チップが小さくなるにつれて、面積（電子回路の面積）は増え、ネットダイと呼ばれていますが、、チップの数も増えていくので、その概念がセパレーターにも該当します。

LCDも世代で面取り率がが違いまうが、そう、ガラスのサイズがよって、決まりました。

廃棄される部分と利用される部品に大きな違いがありました。解像度も決まります。
全てが関連しますから、CEOは忠州のWCP工場内にいます。

ハン氏：競合が視察しても問題ないですか。大問題ですか。

崔社長：部材の様々な中間工程の間の生産ロスを削減する仕組は見るだけでは、習得するのは不可能でしょう。簡単に奪えません。旭化成に追いつこうと、私は20年前に製品を開発しましたが。

だから、生産プロセスは公開していません。20年前、ダブルスコープコリアでは、製品はなかなかできなかった。

生産すること、研究所でつくるの実際にスケールアップして量産するのは別の話です。
今、実は半導体やLCDや私たちのような先端フィルムの技術は、どこから流出するのか、それは、、設備メーカーから流出するのです。
だから今、覇権戦争で半導体戦争で、ヨーロッパと日本とアメリカが半導体製造装置を売っていない装置がノウハウであると見てください。

装置メーカーとは主に自動化について作業してもらいます。例えば、このラインを敷かれ、ラインの中にどのように設置すれば、カット工程の速度があがるかなど。
改良をと装置メーカーにお願いしてら、その会社に何でも任せることになります。そうならならないよう、装置メーカーをうまくマネージメントする必要があります。